吨袋优惠报价联系：186-2008-1118
用叉车或吊车将集装袋吊起，对准料槽或其他容器的口，打开袋体底部料口系绳，原料可自行落下，完成卸料凡能达到5倍以上安全系数的吨袋，四个吊环中的两个或两个吊环中的一个必然有额定荷载两倍半以上的拉力性能，那怕两根吊带断开，吨袋整体也不会有问题运输时应避免日晒雨淋，不应靠近热源，贮存期不得超过18个月不得已在室外保存时，方形集装袋需放在货架上，并用不透明棚布严实地盖好方形集装袋
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与集装袋吨袋客户沟通技巧注意东塑业务员员销售两个极端模式
她们不断更换服务对象、不断接受各种各样的培训，不断在各类卖场里换来换去，她们很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新东家这里干多久
事实上，频繁更换东塑业务员员对于每个厂家来说损失都是不容忽视的，最直接的影响就是削弱了此品牌的终端销售信心，而这些信心正好掌握在东塑业务员员手里。所以，培养并储备一定数量的东塑业务员员对于每个品牌来讲都意义重大，而培养和储备工作都离不开对这些人群的管理。我是东星塑业销售员们就此探讨一下这个问题。
我是东星塑业销售员们暂且将东塑业务员员管理中的两个极端模式称作：情深深雨蒙蒙和暴风骤雨两种模式。
首位种模式情深深雨蒙蒙
张先生加入了某品牌的商超部，很快部门领导将他分到了东南区分管世纪联华等超市的业务工作。张先生很快进入角色，他很重视东塑业务员员的管理和培养，一改上任业务的冷漠作风，采取了温和的管理办法。东塑业务员员有事情张先生便主动帮忙，而且非常了解每个东塑业务员员的生活情况，努力化解东塑业务员员的工作情绪，甚至有几次个别东塑业务员员旷工，张先生都没有介意。不到一个月，张先生老大哥的形象牢牢地得到了区域东塑业务员员的普遍认可，东塑业务员员们前所未有地出现了团结一心、并肩作战的好势头。
此后，张先生将更多的参与权给了东塑业务员员，做陈列、做促销等都要参考东塑业务员员的意见，每个东塑业务员员显得很兴奋。工作势头上去了，但工作业绩增长不明显，部分东塑业务员员越来越自由散漫，迟到早退现象层出不穷，面对这些，张先生不以为然，仍然坚持自己的管理方式，将人性化进行到底
分析：我是东星塑业销售员们将上面张先生的管理模式成为情深深雨蒙蒙模式，张先生讲求人情首位，把每个东塑业务员都哄得很高兴，每个人都干劲儿十足，但都惯出了脾气，不好管理，容易变成骄兵。同时,文章来源袋来财富，这样的东塑业务员员也容易和超市方发生矛盾，因为她们知道老大哥会给她们做主;长此以往，业务人员就会失去自己的指导作用，东塑业务员员成了你的哥们，根本不把你的命令当回事儿;这样的模式还会导致一个隐患，那就是容易制造上一级领导和下任业务的矛盾。主管业务只是行使管理权，调动、考核、任免权全在部门经理或专职的促销主管那里，张先生制造的这个死党无疑给这些上一级领导带来麻烦，这就如同雍正痛恨朝中大臣之间的朋党一样，终会被上级领导发觉并予以打击的;张先生的这种人情投入，势必给后任的业务带来麻烦，后任的业务不管采用哪种模式，工作难度都很大，需要很长时,文章来源袋来财富间才能客服这些东塑业务员的抵触心理。
第二种模式：暴风骤雨
王先生是某品牌的销售主管，负责六家大型超市的维护。王先生一贯的作风是雷厉风行、就事论事，从来不爱和人讲什么情面。王先生所管辖的东塑业务员员都很怕他，他们之间的沟通很少，一东塑业务员员由于家中有事不小心迟到了一次，王先生得知，当场罚款50元;整理堆头陈列，王先生首当其冲，东塑业务员员一个个埋头苦干，什么时,文章来源袋来财富干完什么时,文章来源袋来财富收工，连续三天加班都到深夜3点多，东塑业务员员们累得精疲力竭，连一句谢谢或辛苦了都得不到;王先生转厂到哪里，批评就到哪里，从来不会肯定东塑业务员人员的劳动成果，天天都是批评。由于王先生过于强硬、冷漠，他所负责区域的东塑业务员员流动性很大，有的东塑业务员员甚至主动向公司要求不到王先生的区域工作
分析：从客观上讲，王先生是位非常优秀的业务人员，工作认真负责，但其却缺乏对东塑业务员员的管理能力，不会打造自己区域市场销售团队的战斗精神，更不会调动东塑业务员员的积极性，是个不会体恤下属的鲁莽将军，团队人心涣散、离心离德，还到哪里去找什么干劲儿，还能到哪里找什么人气?
以上张先生和王先生的例子就是东塑业务员员管理过程中存在的两种极端的模式，每一种模式都有其优点和缺点，在管理行为上截然相反，在管理效果上也大不相同。这两种模式都不可取，但我是东星塑业销售员们可以充分的借鉴，将两者结合起来，形成张弛有度、软硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到这一点，应该不难。
她们不断更换服务对象、不断接受各种各样的培训，不断在各类卖场里换来换去，她们很茫然，不知道前途在何方，也不知道能在新东家这里干多久
事实上，频繁更换东塑业务员员对于每个厂家来说损失都是不容忽视的，最直接的影响就是削弱了此品牌的终端销售信心，而这些信心正好掌握在东塑业务员员手里。所以，培养并储备一定数量的东塑业务员员对于每个品牌来讲都意义重大，而培养和储备工作都离不开对这些人群的管理。我是东星塑业销售员们就此探讨一下这个问题。
我是东星塑业销售员们暂且将东塑业务员员管理中的两个极端模式称作：情深深雨蒙蒙和暴风骤雨两种模式。
首位种模式情深深雨蒙蒙
张先生加入了某品牌的商超部，很快部门领导将他分到了东南区分管世纪联华等超市的业务工作。张先生很快进入角色，他很重视东塑业务员员的管理和培养，一改上任业务的冷漠作风，采取了温和的管理办法。东塑业务员员有事情张先生便主动帮忙，而且非常了解每个东塑业务员员的生活情况，努力化解东塑业务员员的工作情绪，甚至有几次个别东塑业务员员旷工，张先生都没有介意。不到一个月，张先生老大哥的形象牢牢地得到了区域东塑业务员员的普遍认可，东塑业务员员们前所未有地出现了团结一心、并肩作战的好势头。
此后，张先生将更多的参与权给了东塑业务员员，做陈列、做促销等都要参考东塑业务员员的意见，每个东塑业务员员显得很兴奋。工作势头上去了，但工作业绩增长不明显，部分东塑业务员员越来越自由散漫，迟到早退现象层出不穷，面对这些，张先生不以为然，仍然坚持自己的管理方式，将人性化进行到底
分析：我是东星塑业销售员们将上面张先生的管理模式成为情深深雨蒙蒙模式，张先生讲求人情首位，把每个东塑业务员都哄得很高兴，每个人都干劲儿十足，但都惯出了脾气，不好管理，容易变成骄兵。同时,文章来源袋来财富，这样的东塑业务员员也容易和超市方发生矛盾，因为她们知道老大哥会给她们做主;长此以往，业务人员就会失去自己的指导作用，东塑业务员员成了你的哥们，根本不把你的命令当回事儿;这样的模式还会导致一个隐患，那就是容易制造上一级领导和下任业务的矛盾。主管业务只是行使管理权，调动、考核、任免权全在部门经理或专职的促销主管那里，张先生制造的这个死党无疑给这些上一级领导带来麻烦，这就如同雍正痛恨朝中大臣之间的朋党一样，终会被上级领导发觉并予以打击的;张先生的这种人情投入，势必给后任的业务带来麻烦，后任的业务不管采用哪种模式，工作难度都很大，需要很长时,文章来源袋来财富间才能客服这些东塑业务员的抵触心理。
第二种模式：暴风骤雨
王先生是某品牌的销售主管，负责六家大型超市的维护。王先生一贯的作风是雷厉风行、就事论事，从来不爱和人讲什么情面。王先生所管辖的东塑业务员员都很怕他，他们之间的沟通很少，一东塑业务员员由于家中有事不小心迟到了一次，王先生得知，当场罚款50元;整理堆头陈列，王先生首当其冲，东塑业务员员一个个埋头苦干，什么时,文章来源袋来财富干完什么时,文章来源袋来财富收工，连续三天加班都到深夜3点多，东塑业务员员们累得精疲力竭，连一句谢谢或辛苦了都得不到;王先生转厂到哪里，批评就到哪里，从来不会肯定东塑业务员人员的劳动成果，天天都是批评。由于王先生过于强硬、冷漠，他所负责区域的东塑业务员员流动性很大，有的东塑业务员员甚至主动向公司要求不到王先生的区域工作
分析：从客观上讲，王先生是位非常优秀的业务人员，工作认真负责，但其却缺乏对东塑业务员员的管理能力，不会打造自己区域市场销售团队的战斗精神，更不会调动东塑业务员员的积极性，是个不会体恤下属的鲁莽将军，团队人心涣散、离心离德，还到哪里去找什么干劲儿，还能到哪里找什么人气?
以上张先生和王先生的例子就是东塑业务员员管理过程中存在的两种极端的模式，每一种模式都有其优点和缺点，在管理行为上截然相反，在管理效果上也大不相同。这两种模式都不可取，但我是东星塑业销售员们可以充分的借鉴，将两者结合起来，形成张弛有度、软硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到这一点，应该不难。
